Scrum, Holacracy und Design Thinking / Lohncheck

Neue Arbeitsmethoden wie Scrum, Holacracy und Design Thinking ziehen in immer mehr Unternehmen ein und soll für mehr Agilität sorgen.
Aber wie wirkt sich der New-Work-Trend eigentlich auf die Gehälter aus?

In vielen Führungsetagen geht die Angst um, den Anschluss zu verpassen.
Wer sich nicht schnell genug an die digitalisierte Wirtschaftswelt anpasst, läuft Gefahr, von schnelleren,
flexibleren und innovativeren Startups und Technologiekonzernen abgehängt zu werden, heisst es quer durch
fast alle Branchen. Aber wie bekommt man das eigene Unternehmen fit für das neue, digitale Zeitalter?
Die Antwort, die viele Unternehmen auf diese Frage finden, heisst: New Work. Hinter dem Schlagwort
verbirgt sich aus Sicht der Unternehmen der Grundgedanke, dass flexiblere, kreativere, innovativere
Unternehmen zuallererst einmal ebensolche Mitarbeiter benötigen. Geprägt hat den Begriff Frithjof Bergmann.
Der 1930 geborene österreichisch-US-amerikanischer Philosoph beschäftigte sich vor allem mit der Frage nach der Freiheit des Menschen – und die Arbeitswelt seiner Zeit erschien ihm so ziemlich als das Gegenteil von Freiheit. Er schrieb ein Manifest für eine Arbeitswelt, in deren Mittelpunkt Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gesellschaft stehen sollten. Da sich heute viele Menschen die Frage stellen, wie viel Freiheit eine hochgradig automatisierte und transparente digitalisierte Arbeitswelt noch bieten kann, sind Bergmanns Thesen heute wieder sehr gefragt. Auch in Schweizer Unternehmen wird intensiv über das Thema debattiert.

Im New-Work-Trend liegen vor allem sogenannte agile
Arbeitsmethoden und Organisationsformen, mit denen etablierte Hierarchien und Abteilungsstrukturen
aufgebrochen werden sollen. Am prominentesten sind dabei derzeit Modelle wie Scrum, eine weitgehend hierarchiefreie
und kundenzentrierte Form von Teamarbeit, die aus der IT-Entwickler-Szene entstanden ist.


Auch Methoden des Design Thinking, die Kundenfeedback regelmässig in interne Entwicklungsprozesse einbeziehen,
werden immer häufiger eingesetzt. Flexible Teams, die in fachübergreifenden Projekten selbstorganisiert arbeiten.
Keine Hierarchien. Keine Abteilungsgrenzen. Schnelle, offene, digitale Kommunikation. Maximale Transparenz.
Weniger feste Arbeitszeiten und -orte. Auf diesen Prinzipien basiert der aktuelle Wandel der Arbeitswelt.
Längst nicht nur Startups setzen diese neuen Prinzipien um. Auch grosse Konzerne wie Swisscom experimentieren
mit New Work.

Allerdings stellen sich immer mehr Arbeitnehmer in solchen Unternehmen die Frage:
Wie passt all das noch zu den bislang etablierten Vergütungsregeln?
Bislang war klar: Das Gehalt bemisst sich nach Ausbildung, Kompetenz, Erfahrung.
Je weiter ein Angestellter in der Hierarchie aufsteigt, desto höher wird auch sein Gehalt.
Aber wenn es nun gar keine Abteilungen und keine klassischen Karrierewege mehr gibt – wie finde ich dann noch heraus,
was ein angemessenes Gehalt ist? Verdient ein Scrum-Master, der ein abteilungsübergreifendes Team unterstützt,
ebenso viel wie ein Abteilungsleiter der Old-Work-Welt? Mit wem bespreche ich Gehaltserhöhungen,
wenn es keinen Vorgesetzten im herkömmlichen Sinn gibt? Und welche meiner Kompetenzen zählen überhaupt
noch in der neuen Arbeitswelt? Wie geht das alles mit Tarifvereinbarungen zusammen, die für diese neuen
Organisationsformen nicht konzipiert wurden?

Der New-Work-Bewegung fehlt in vielen Unternehmen noch eine schlüssige New-Pay-Idee, zumal gerade in grösseren Konzernen zunächst oft nur einzelne Projektgruppen die neuen Arbeitsmethoden testen, nicht aber die gesamte Belegschaft agilisiert wird. Zudem interpretiert jedes Unternehmen den New-Work-Wandel anders. Auch in der Schweiz finden sich sehr unterschiedliche Umsetzungs-Modelle. Mancher aus der New-Work-Szene träumt da schon von einem schlauen Gehalts-Algorithmus, der automatisch einen angemessenen Lohn für jeden einzelnen Mitarbeiter berechnen kann.

Bis der Super-Gehalts-Algorithmus entwickelt ist, heisst es für diejenigen, die an New-Work-Experimenten ihrer Arbeitgeber teilnehmen: Selbstbewusst verhandeln. Denn die neuen Arbeitsmodelle fordern ja gerade eigenverantwortliche Entscheidungen von den Mitarbeitern ein. Agile Teams sollten sich daher auch in die Frage ihrer Bezahlung einmischen und mitbestimmen. Das ist dann auch eine Chance, mehr Gehaltstransparenz im eigenen Unternehmen zu schaffen. Und individuelle Zusatzleistungen und Verbesserungen auszuhandeln: Eine reduzierte Wochenarbeitszeit etwa, flexiblere Homeoffice-Lösungen, oder Weiterbildungen. Arbeitsmodelle, die sich mit Familie oder Hobbys besser verbinden lassen. Digitale Tools und modern eingerichtete Büroarbeitsplätze, mit denen es sich leichter zusammenarbeiten lässt. Schliesslich soll es ja genau darum gehen für die einzelnen Mitarbeiter: Mitentscheiden, mehr Eigenverantwortung übernehmen für den eigenen Job.

Das Gehalt darf da nicht aussen vor bleiben. Wer die Frage nach dem passenden New Pay zum New-Work-Projekt stellt, findet zudem schnell heraus, wie ernst es dem Arbeitgeber tatsächlich mit dem Wandel im Unternehmen ist.